La arquitectura organizacional del siglo XXI

Con la visión en la arquitectura organizacional de estos tiempos, nos enfrentamos al reto de integrar con el diseño, al factor humano como la clave del éxito hacia la creación de valor y riqueza. Esto requiere de la comprensión y entendimiento de los cambios en la dinámica empresarial y su conexión con el contexto, a los fines de tomar decisiones y emprender acciones hacia niveles más competitivos. En esta búsqueda hacia niveles más competitivos, nos encontramos con el valor de los intangibles, aunque no estén reflejados en los balances financieros, representan los focos de atención hacia el engranaje de modelos de gestión productivos y eficientes. Entre las prácticas evolutivas más exitosas de este siglo, nos encontramos  con organizaciones de extraordinario valor económico de sus acciones en el mercado que no están soportados por lo indicadores tangibles sino por el valor de sus intangibles relacionados con el Capital Intelectual.

Desde la conceptualización hasta la operacionalización del modelo de negocio, se integran con visión sistémica, integral e integrada, el despliegue de las estrategias con los objetivos de capital intelectual hacia ejercicios y métodos de gestión del conocimiento para fortalecer capacidades y  competencias explicitas en el quehacer organizacional. Esto  demuestra con los estilos de liderazgos, efectivos y eficientes, el logro de calibrar la alineación y motivación de los colaboradores para generar con compromiso y entusiasmo  el desarrollo de las operaciones productivas y competitivas. En tal sentido, el liderazgo y sus estilos, con la cultura y sus valores,  representan los factores más importantes de estos tiempos. No hay una formula de la excelencia, la formula de la excelencia está en calibrar con armonía, coherencia y consistencia los factores intangibles para lograr motivación y compromiso de todos los colaboradores hacia la consecución de las estrategias.

La búsqueda de la excelencia no tiene límites en la imaginación, todo depende de la visión en el emprendimiento y del ciclo en la vida del negocio que requiere, tomar acciones y decisiones para determinar el énfasis de las estrategias empresariales que abarcan desde la orientación al cliente, los productos y servicios, así como la dinámica de la gestión operacional. Las variables estratégicas del negocio, están integradas con la realidad socio-laboral, en contextos diversos y globalizados que demandan flexibilidad, creatividad, innovación  y apertura con prácticas y métodos que permitan fortalecer la cultura organizacional mediante el “patrón de hábitos, metas, conceptos, ideas y conductas”, coherentes con cada realidad. No se trata de copiar las mejores prácticas desde el pensamiento globalizado, sino de crear y desarrollar aquellas que responden a la realidad organizacional de su contexto inmediato y cercano. La clave está en “pensar globalmente pero actuar localmente”, al lograr el “equilibrio y la adaptación local con estándares de desempeño global”.

La gestión local requiere de pensamiento y métodos  prácticos  y acordes con la idiosincrasia que refleje los matices de la cultura y sus valores  propios del contexto que inciden en los ambientes organizacionales productivos y que deben fluir de adentro hacia fuera, integrando las aristas del modelo de negocio con las pautas de la dirección y direccionalidad, soportada por estructuras y tecnologías que habilitan  y coadyuvan con las operaciones y el despliegue de la cadena de valor. Esto requiere en el desarrollo de procesos de valor, el conocimiento aplicado a través de las capacidades y competencias del capital humano.

El capital humano es el activo estratégico más importante que demanda el arte de lo humano hacia la creación de riqueza. De allí que los expertos de Recursos Humanos deben conocer y dominar la gestión de negocios con técnicas y métodos financieros que permitan demostrar con el desarrollo de la dinámica de los intangibles la creación de valor tangible con medidas y métricas de integración conceptual, eficientes y efectivas en la sincronización de todos los factores que intervienen en la dinámica de los modelos para determinar el valor agregado y sus estándares de desempeño en competitividad, rentabilidad y productividad, sustentables ante la globalización.

La globalización es una realidad que no podemos obviar e inclusive la pequeña y mediana empresa debe calibrar a la hora de gestionar sus recursos y el retorno de la inversión con estándares competitivos que aseguren la supervivencia con base en controles efectivos de costes en la búsqueda de beneficios. En esta búsqueda es clave la innovación para mejorar, maximizar o desarrollar nuevos productos o servicios y esto es posible a través de la captación, retención y desarrollo del talento humano que demuestra con el saber y el hacer, la creación de valor económico agregado, mediante la aplicación del conocimiento que integra, los conceptos con la experticia y los métodos eficientes  y efectivos que generan incrementos tanto en las ventas, la rentabilidad o el flujo de caja, así como en los tiempos de respuesta, rotación de productos y/o ejecución de los procesos, que al comparar con el sector y el segmento, compiten dentro de los estándares del marcado.

La inversión en activos, bienes y derechos, debe estar acompañado por inversiones en el desarrollo de las capacidades y competencias del talento humano para demostrar en el balanceo general de los intangibles, el aporte en el retorno de la inversión con valor económico agregado mediante la gestión efectiva de los colaboradores. Aunque en los estados contables se reflejen los gastos de adiestramiento y de personal como un egreso, Recursos Humanos debe medir más y con mayor precisión, los balances previos y posteriores al gasto de personal, que demuestren el aporte y contribuyan con el cambio del paradigma financiero. Se trata de predecir, valorar y cuantificar con visión progresiva del mejoramiento continuo de la gestión efectiva del desempeño de todos los empleados del negocio.

Los ratios de balance, liquidez  y rentabilidad deben estar integrados con indicadores de Recursos Humanos que abarcan desde los resultados de los ejercicios de diagnóstico y pronóstico hasta los objetivos y recursos destinados para el cierre de brechas cualitativas y cuantitativas, demostrando la eficacia, eficiencia y efectividad en el retorno de la inversión. Este es el gran reto en el siglo del humanismo, demostrar con claridad, precisión y maestría, el aporte de quienes integran las organizaciones, sus trabajadores.

En adición a la alineación de Recursos Humanos con la estrategia del negocio está el rol de manejo del cambio a los fines de consolidar la cultura de la gestión del conocimiento que garantice la capitalización de los recursos intelectuales y de información necesarios en la creación de valor económico. Las prácticas administrativas exitosas requieren de la captura, registro y despliegue hacia procesos de aprendizaje organizacional  que consoliden las capacidades del negocio y generen fortalezas en las competencias del personal.

Los trabajadores del conocimiento tal como lo identifica Peter Drucker “no pueden ser controlados; deben ser motivados” para asumir el cambio en la búsqueda constante de nuevos conocimientos y de compartir o utilizar en la práctica las nuevas experiencias e información. En esta dinámica operativa se integran los conceptos con los procedimientos y se generan prácticas evolutivas de mejoramiento continuo o que permiten perfeccionar con la innovación sistemáticas nuevas prácticas. Las organizaciones deben ser concebidas como sistemas vivos que evolucionan, se adaptan y se transforman de acuerdo con las estrategias y sus objetivos delineados desde las  perspectivas financieras, clientes, procesos y aprendizaje organizacional. Es lograr con la potencialidad del colectivo laboral, la capacidad de aprender y adaptarse al reto de la evolución.

La dinámica de aprendizaje colectivo requiere que en el entramado organizacional, de la cultura y sus valores,  la Gestión del Conocimiento a los fines de desarrollar, invertir, fortalecer e incrementar el éxito organizacional a través de la confluencia de los factores de capital que se integran con la arquitectura estratégica de aprendizaje organizacional. Entre los factores de capital,  intangibles y tangibles, podemos mencionar:

• Capital estructural está relacionada con las capacidades organizacionales de derechos, procesos, modelos, prácticas, patentes e infraestructura,  registradas y reconocidas como propiedad del negocio
• Capital relacional, de redes humanas e institucionales  fundamentadas en convenios, contratos y alianzas, entre otras, que suman valor a la organización.
• Capital Humano, relacionado con las capacidades de los colaboradores a través de las actitudes, habilidades, motivos y conocimientos del personal que logra con su desempeño sistemático la creación de valor. El despliegue de estas capacidades pueden ser evaluadas desde la perspectiva individual hasta la colectiva o de grupo
• Capital social, valores compartidos entre los miembros, redes sociales y la comunidad, que hacen factible la cooperación y que contribuyen con la creación de beneficios y de valor hacia la organización
• Capital Financiero, recursos económicos disponibles

 En esta arquitectura estratégica de aprendizaje organizacional se requiere del conocimiento aplicado para lograr estadios de evolución, crecimiento e  innovación, no solo en los ratios de retorno económico sino en la calidad e indicadores conductuales de las actitudes humanas, sociales y culturales, que contribuyan con la maximización de valor agregado. No se trata de decretar o imponer sino de motivar las actitudes y compromisos ante el cambio progresivo en la cultura y sus valores que permitan capitalizar  la captura, intercambio y creación de nuevas experiencias y métodos de creación de riqueza, “las organizaciones son el recurso de las personas”, tal como lo indica, Dee Hock